罗宾斯组织行为学考研真题答案网课重点

罗宾斯《组织行为学》（第18版）配套题库【考研真题精选＋章节题库】

1、名词解释：组织文化

【答案】组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3）组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

（4）塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

2、组织行为学模型的三种分析水平是什么？

【答案】组织行为学模型的三种分析水平分别是个体水平、群体水平和组织水平。这三种基本的分析水平如同建筑上用的砖块——每一种水平都建立在前一种水平基础之上。基本的组织行为学模型指出，组织行为学有三种类型的变量（输入、过程和输出）和三个层次的分析水平（个体、群体和组织）。

该模型将输入、过程、输出变量中的各要素按照个体、群体、组织三种研究水平分类。

（1）在个体水平上，输入变量包括多元化、人格、价值观，过程变量包括情绪和心境、动机、知觉、决策，输出变量包括态度与压力、任务绩效、公民行为、退缩行为。

（2）在群体水平上，输入变量包括群体结构、群体角色、团队责任，过程变量包括沟通、领导、权利与政治、冲突与谈判，输出变量包括群体凝聚力、群体功效。

（3）在组织水平上，输入变量包括结构、文化，过程变量包括人力资源管理、变革实践，输出变量包括生产率和生存。

3、Robert Katz提出了管理者的3个基本管理技能是：技术技能、________和概念技能。

【答案】人际技能

4、案例分析：某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己；因此，常常压制其他工程师，这使得工程部人心涣散，士气低落。[电子科大2014年研]

问题：该公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决该公司存在的冲突？

【答案】（1）由材料可知，该公司的冲突包括以下几方面：

①中日双方管理制度和文化冲突。如在材料中提到的，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。因此公司合资后引进了日本企业的这种做法，经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。这体现了存在于合资企业管理中的制度和文化冲突，适合日本企业和日本员工的先进管理做法未必适合中国企业和中国员工。

②部门之间协调的冲突。由于公司采取的是直线职能制的组织结构，各个部门之间又缺乏充分的沟通，各自为政，缺乏全局意识，工作中相互掣肘。

③员工利益引起的冲突。如研发部吴经理常压制其他工程师，这使得工程部人心涣散、士气低落。

（2）该公司冲突产生的原因主要有以下几点：

①沟通的差异。由于文化和历史背景的不同造成中日双方对于加班薪酬的意见不一致；对日本先进的管理做法过度迷信，没有顾及中国文化和员工的心理。

②结构差异。组织结构差异会导致组织内信息不对称、利益不一致，从而使人们在目标、绩效评价、劳动报酬、奖惩等方面有不同看法，容易产生冲突。

③缺乏统一的企业文化。各部门之间没有统一的大局意识和相互协作精神，由此可见该企业缺乏良好积极的企业文化环境。

④个体差异。限于个人社会背景、教育程度、阅历、修养等不同，个体的性格、价值观和作风也不同。这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。公司中一些人的个人品质问题，会直接影响到其他员工工作的积极性和对公司的信心。

（3）根据该公司情况，可从以下几个方面处理冲突：

①通过有效沟通，使该企业加班薪酬化，消除员工不满情绪，留住优秀员工，使企业获得更高的效益。就加班事宜对员工作出合理的解释，加班应是自愿行为，要么停止加班，要么给予员工合理、合法的加班费用，并与员工达成协议。

②根据公司运营特点，更改组织结构，使各部门有效合作。

③有意识地鼓励、支持、任用和晋升持不同意见的人，使工作更透明化，避免个别打压现象。公司首先要做的是对吴经理开展充分的沟通，并进行适当的批评教育。让受到压制的员工感受到公正与公平，重塑公司在员工心中的形象。

④不断建立积极向上的企业文化。促使各部门团结一致，培养各部门和员工之间相互协作、相互尊重的精神和氛围。