罗宾斯管理学考研真题答案网课重点

10.2重点难点精讲一、设计组织结构

组织结构（organizationalstructure）是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：

①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；

②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；

③协调多种多样的工作任务；

④组合各项工作以形成工作部门；

⑤建立个体、群体和部门之间的关系；

⑥建立正式的指挥链；

⑦分配与配置组织资源。

学习组织设计，核心是找到通过组织设计要达到什么目标，组织设计不是目的而是手段。在考察组织设计史时，要明确以泰勒科学管理为分界的管理学出现之前就已经有了组织设计应用，例如宗教（少林寺）、国家（郡县制、三省六部制）。 以国家组织设计为例，战时体制与正常体制有所不同，职能型政府与服务型政府有所不同。归根结底是要达到的目的不同，这种目的不是单一的某种目的，而是一种复合式的，因此需要组织设计各个维度、不同程度的组合。

（2）当今的观点 工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将再带来生产率的提高。

罗宾斯管理学第十三版视频网课考点三：

工作专门化即分工、专业化程度，问题的涵盖范围极广，涉及哲学、经济学、社会学等方面，因此需要把握关键点。 专业化程度的变化趋势，以汽车生产为例，大概分为设计、零部件、组装等，随着专业化程度的提高，工作越来越细分，并且出现专门的计划、沟通、监督等细分工作，最后机器代替人，生产机器的专业。

在这种趋势下，一方面考虑的是成本收益问题，效率的提高、成本的投入、收回成本的时间等。另一方面，需要考虑风险的问题，失业、稳定等。 因此，专业化的权衡需要考虑的权变因素很多，包括文化、目标、资源等。

（2）常用类型 ①职能部门化

划分依据：根据职能组合工作岗位划分。

优点：a.把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；b.使职能范围内具有协调性；c.提高专门化水平。.

缺点：a.跨职能领域沟通不畅；b.对组织目标的认识受限。

罗宾斯管理学第十三版视频网课考点四：

②地区部门化划分依据：根据地区组合工作岗位划分。

优点：a.更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情；b.更好地服务各地区独特的市场需求。

缺点：a.职能部门的重复配置；b.可能会觉得与其他组织领域彼此隔离。

③产品部门化划分依据：根据产品线组合工作岗位划分。优点：a.提高某些特定产品和服务的专门化程度；b.管理者可能成为所在行业的专家；c.更贴近顾客。

缺点：a.职能部门的重复配置；b.对组织目标的认识受限。

3.指挥链 权力的来源、权责匹配、信息传递、层级划分等。

（1）含义

指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。

（2）职权 职权（authority）是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。

罗宾斯管理学第十三版视频网课考点五：

（2）常用类型①职能部门化

划分依据：根据职能组合工作岗位划分。

优点：a.把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；b.使职能范围内具有协调性；c.提高专门化水平。。

缺点：a.跨职能领域沟通不畅；b.对组织目标的认识受限。

②职权的两种形式： a.直线职权，是向管理者授予直接指挥下属工作的职位权力。

b.幕僚职权，是向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职位权力，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。

（3）职责 职责（responsibility）是指履行任务的义务或期望。当管理者利用他们的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行这些指派任务的义务。职责与职权相连，具有职权就应当承担一定的职责，只授予工作职权而不授予职责和责任会导致滥用职权。

（4）统一指挥原则统一指挥原则（unity of command）主张一个人应该只向一位管理者汇报。

（5）当今的观点

指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。

5.集权和分权 （1）传统的含义

集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。集权是决策集中在组织高层的程度。如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，该组织就越分权。

集权一分权的划分是相对的，并不是绝对的，即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。影响一个组织集权或分权程度的一些因素如下：

①更加集权a.环境是稳定的。

b.低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。

c.低层管理者并不想要决策发言权。

d.低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。

e.组织面临着危机或者是倒闭的风险。

f.组织规模比较大。

g.公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理者。

罗宾斯管理学第十三版视频网课考点七：

6.正规化（1）传统的含义

正规化是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对于所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作几乎没有什么自主权。然而，在正规化程度较低的组织中，员工在如何开展自己的工作上拥有更多的自主权。

（2）当今的观点 今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。考虑到很多情况下规章制度也许过于严格，很多组织允许员工拥有一定的自由度，赋予他们足够的自主权，使他们可以作出在所处环境下他们认为最佳的决策。正规化的权衡是一个螺旋上升的过程，例如正规化往往代表透明化和明确化，无疑是社会和组织进步的标志。而重点讨论的自主权，可以与服务、素质、创新联系在一起，但是也可以正规化以明确下限，因此是一种不断进步和发展的不完全契约。

三、影响组织结构选择的权变因素1.战略与结构

一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现。阿尔弗雷德·钱德勒通过研究发现，公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。同时也有研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。例如，当一个组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。

2.规模与结构 一个组织的规模会影响它的结构。大型组织（一般是指拥有超过2000名员工的组织）通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。但是，一旦一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小。

3.技术与结构（1）概述

每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化成产出。组织所采用的技术会影响它的结构。为确定哪些结构设计要素与组织成功相关联及其关联程度，伍德沃德对英国南部的一些小型生产商进行了研究，并将这些公司按照生产的复杂程度和高级程度分为三种不同的技术类型，由此得到的研究发现如下表所示。

4.环境不确定性与结构（1）一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境；也有一些组织面临着不确定性程度很高的动态复杂环境。管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响。在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。

（2）当今的观点：当今时代许多管理者对组织进行重构，使之更加精干、快速和灵活。全球经济衰退、全球化竞争、竞争者日益加速的产品创新和来自顾客的高质量、快速交货的更高需求都是动态环境影响力的一些实例。机械式组织并不足以应对环境的快速变化和不确定性。也正因为如此，组织正变得越来越有机化。

学习时需要记忆的东西究竟是什么？ 前人的研究成果，即已经用科学的方法证实了的，在某种条件下基本成立的规律。

影响企业组织结构设计的因素可能有很多，包括地理位置、气候、污染程度等，但是被证明没有联系，或没有逻辑联系。即使是被证明有联系的因素，也会随着时间和情景的变化而变化，并且还有很多可能的影响因素，例如生命周期、企业所有制属性、企业的政治关联、企业的管理者特性等。

四、传统组织设计1.简单结构

简单结构（simple structure）是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。

（1）优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。

（2）劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。

思考：初创企业、作坊企业

2.职能结构 职能结构（functional structure）是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。

（1）优势：

①工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）。

②将从事相似工作的员工组合到一起。

（2）劣势： ①追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标。

②职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。