陈传明 管理学原理考研真题答案解析

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第一篇　导　论

第1章　组织与管理

一、名词解释

1．组织（东财2010研；武汉理工2006研）

答：组织是指两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。

（1）组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

（2）组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。随着内、外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。

2．管理（同济大学2013研；吉林大学2012研；中山大学2011研；武大2007研；上海财大2007研；武汉理工2006研）

答：管理，就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导、控制和创新的过程。这个定义使管理表现出以下特征：

（1）管理的任务是有效地实现组织的预定目标。管理本身并不是目的，管理是为组织目标的有效实现服务的。“有效”的要求至少表现在两个方面：①要通过管理来保证组织活动顺利开展；②要在管理组织的目标活动不断提高效益与效率的前提下进行，即要求通过管理，保证能以较少的资源消耗来实现组织目标。

（2）管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来开展专门活动的管理者。管理劳动是社会生产过程中分离出来的一种专门活动，是一种职业，它符合一般职业要求的标准：①从业人员必须具有专门的知识结构；②职业技能的获取需要专门的教育和培训；③进入职业受到控制，通常要经过某种形式的考试；④从业人员必须遵守一定的职业道德，违反者将会受到某种惩罚。显然，并非任何人都可以成为管理者，只有具备一定素质和技能的组织成员才有可能从事管理工作。

（3）管理的客体是组织活动及其参与要素。组织需要通过特定的活动来实现其目标；任何活动的进行都是以利用一定的资源为条件，或者不如说，任何组织的活动过程实际上都是各种资源的消耗和利用过程。因此，为了促进组织目标的有效实现，管理需要研究怎样充分利用各种资源，如何合理安排组织的目标活动。

（4）管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。计划与决策虽然在管理劳动中占有十分重要的地位，但是管理不仅是计划与决策。管理者在管理劳动中，制定活动计划与决策后，还要组织计划的实施，激发组织成员的工作热情，检查和控制计划的执行，把握组织活动的进展情况。同时，还需要根据组织发展与环境变化开展创新活动。因此，管理是一个包括计划、组织、领导、控制和创新等一系列工作的综合过程。

3．系统（中国传媒大学2007年研）

答：系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。这种有机整体通常由物质、信息和能量三种既相互区别又相互联系的基本元素组成。系统应满足的三个条件是：①系统是由一些要素结合而成的整体，这些要素可能是单个的事物，也可能是一群事物组成的子系统；②组成系统的各要素之间存在着相互作用、相互依存的有机联系，这是系统与一群彼此无关的事物的重要区别；③任何系统都有其特定的功能，这种功能是由系统内部各要素间的有机联系和它的结构所确定的、与各组成要素的功能不同的新功能。系统的五大基本特性是目的性、整体性、层次性、相关性和环境适应性。系统的特征：①整体性；②相关性；③有序性；④与外部环境的相适应性。

4．人本原理（电子科大2013研）、管理的人本原理（中山大学2009研）

答：管理的人本原理认为，管理活动中人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。人本原理强调人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活动中要十分重视处理人与人之间的关系，充分调动人的主动性和创造性，把做好人的工作作为管理的根本，使管理对象明确组织的整体目标、自己所担负的责任，自觉并主动地为实现整体目标努力工作。

企业在运用人本原理的时候要注意以下几点：①关心员工个人需要；②让员工感到受重视；③要注意增强员工的荣誉感；④做好对内对外的服务工作。

5．企业

答：企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位。企业的任务：①外部：满足社会需要；②内部：获取利润。企业的活动：①资源筹措；②资源转换；③产品销售。

二、简答题

1．简述管理的二重性。（四川大学2011研；北理2005研；北工商2005研）

答：管理的二重性内容如下：

（1）管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程；另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。

（2）管理的自然属性是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变的客观存在。管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动过程的一般要求；第二，管理在社会劳动中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。这也是与生产关系、社会制度没有直接联系的。

（3）管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

（4）管理二重性之间的关系。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了；从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应，同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

2．组织之间的要素如何整合？

答：组织要素的整合包括两个方面：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。

（1）要素内部的整合

①组织成员的整合。组织是由两个以上通常是更多的成员构成的。不同的成员具有不同的素质和能力，可以为组织提供不同的服务。只有将不同成员的努力加以有机地协调或整合，才能形成某种合力，并获得组织所需的贡献。

②组织目标的整合。组织目标是多元的，多元的组织目标既可以在时间上分解为长期目标和各个时期的阶段目标，亦可以在空间上分解为组织的整体目标和各个部门的局部目标。阶段目标的达成是长期目标实现的前提，整体目标的实现则有赖于部门目标的达成。只有使组织各个时期的阶段目标相互衔接、各个部门的目标相互均衡，组织整体的长期目标才可望充分实现。

③组织活动的整合。有众多成员参加的组织活动是一个复杂甚至是繁杂的过程。为了能使不同的组织成员在相同的时间上为组织提供不同的贡献，必须将这个过程在空间上分解成许多阶段和环节。只有各阶段和环节的工作相互协调，组织活动才能有机地顺利开展。

④组织资源的整合。组织活动中需要利用多种不同类型的资源，这些资源具有不同的性能。只有根据组织活动目标的要求，利用一定的手段和方法对这些资源进行加工转换或整合，才能得到组织所需的某种“产品”（这种产品既可以是有形的物质消费品，也可以是无形的服务，如教育的提供、政策的制定、科学研究的进行等）。

（2）要素之间的整合

①活动与环境的整合。组织在一定的环境中开展活动，而环境又总是在不断变化，这种变化既可能为组织发展提供机遇，也可能对组织的继续生存造成威胁。为了有效地利用机遇，及时避开威胁，组织必须适时地根据环境变化来调整自己的活动。

②目标与活动的整合。目标是组织在未来从事某种活动需要达到的状况和水平的预先描述；目标在时空上的分解为组织成员在参与组织活动中应如何表现提供了指南。环境变化导致的活动调整必然要求组织目标描述及其分解必须随环境变化而变化。此外，条条道路通罗马。在组织总体活动方向不变的情况下，实现目标的方式和途径，即具体的活动内容可以多种多样。

③活动与人的整合。组织的活动过程可以分解成许多阶段和环节，这些阶段和环节的不同工作具有不同的性质，对其从事者有着不同的素质和能力要求。与此同时，作为组织成员的个人也拥有不同的知识结构、受教育程度以及能力素养。只有将具有不同要求的工作与表现出不同能力和素质的组织成员很好地加以整合，才能充分利用每一个组织成员的贡献，圆满地完成组织中的各项工作。

三、论述题

1．为什么说管理既是一门科学又是一门艺术（西安交大2012研）；为什么说管理学既是科学也是艺术（中山大学2011研）；如何认识管理的科学性和艺术性（东财2007研；中南财大2005研）？

答：管理既是一门科学，又是一门艺术。具体分析如下：

（1）管理的科学性

管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。

管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。

（2）管理的艺术性

艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定；②由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的基础是人能够积极地思考，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使人们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。

（3）管理的科学性和艺术性的关系

二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。

管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。

2．论述管理的系统观念。

答：（1）系统观念的含义

系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。这种有机整体通常由物质、信息和能量三种既相互区别又相互联系的基本元素组成。

（2）管理系统观念的主要内容

①管理必须有整体观点

组织是一个系统，组织所从事的业务活动是一个系统，组织活动是在整个经济系统的大环境中进行的，对组织活动的管理也是一个系统。管理活动要处理的每一个问题都是系统中的问题。只有把局部与整体、内部与外部、目前与未来统筹兼顾、综合考虑，才能妥善地处理组织中的每一个问题，避免顾此失彼。

②管理必须有层次观点

a．组织及其管理活动是一个多元、多极的复杂系统。

b．不同层次的管理者有着不同的职责和任务。

c．各管理层次必须职责清楚、任务明确，并在实践中各司其职、各行其权、各负其责，才能正确发挥各自的作用，实现管理的目标。

d．如果管理工作层次不清，职责不明，或者虽然层次分明，但上级越权指挥、下级越权请示，不按组织层次开展工作，则组织管理工作难以有效进行，可能使管理系统呈现一片混乱。

③管理工作必须有开发观点

管理者不仅应根据系统论的观点，注意研究和分析环境的变化，及时调整内部的活动和内容，以适应市场环境特点及其变化的要求，而且应努力通过自己的活动去改造和开发环境，引导环境朝有利于组织的方向发展变化。

四、案例分析

“查克·斯通曼的一天”

查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5∶28！从家里开车到上班地点只需十五分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉食品，以私有商标卖给60～70家大型超级市场连锁店。

一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会(那是由双方的朋友安排的)，他们俩事先都没抱多大的希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话时查克萌生一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。

查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理。在后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及塔萨斯城工厂的经理助理。在1991年，他被提升担任了经理。图1-1所示的简化的组织结构图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。

图1-1 简化的组织结构图

查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。

查克今天早晨心情特别好，最后生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。

查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3∶30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决很多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂的TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事情。查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的几个贯彻美国职业安全健康法(OSHA)的情况报告，工厂刚接受过安全检查。

查克到达工厂时是5∶45，他还没走进自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4∶30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，现在没办法按时向总部报这个月的工资表了。查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现了只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。

现在首先要办的事是投资设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，更换这个系统要花费120000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10∶00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。

查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货车调度计方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？

看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，查克发现10∶00到了。会计师和厂长已经在他的办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11∶05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司即将举行与工会举行的谈判策略，并征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午1∶45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等他。两个人仔细检查了厂长布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3∶35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。

开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望第一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成。是不是今天有点特殊？查克承认不是，每天开始他都有着良好的打算，而回家时都不免感到沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排的过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽的时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？(北交大2009年研)

思考及讨论题：

（1）请用管理理论评价查克一天的活动。

（2）查克要成为更好的管理者应当做些什么？

答：（1）在本案例中，原本计划安排挺轻松(只有一个幕僚会议)的查克，可以处理很多工作，但实际上其工作经常被打断或忙于救火，基本没有时间用于计划和防止意外事件的发生。这充分体现了管理的特点，管理就是协调人力、物力、财力以达到组织的目标的过程。

管理工作既有科学性，又有艺术性。查克的一天是忙碌的，但感到一天没有完成任何事情，原因在于在管理过程中，他没有合理的运用管理的科学方法来进行管理，结果导致管理效率低下。用管理理论来评价查克一天的活动，可具体分析如下：

①管理者要具备相应的管理技能

管理者在组织中扮演着特定的角色，执行着特定的管理职能。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括：技术技能、人际技能和概念技能。

本案例中，查克在勒那食品公司是技术出身，有很高的技术技能，擅长生产管理，如生产率报告表明奥马哈工厂成为公司人均劳动生产率最高的工厂。但在人际技能和概念技能上，则有待提高，特别是要学会处理一些复杂性的事情。

②管理者要熟练运用各种管理职能

a．计划职能。计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。本案例中，查克需要处理的事情很多，虽有计划，但不能按照原计划处理，这就要求管理者分清事情的轻重缓急，分清楚重要的事情和紧急的事情，做好时间管理，以达到高效管理。如幕僚会议通常只需要1个小时，但由于讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长，会议持续了2个多小时。

此外，要注重例外原则。在管理的过程中，会有各种例外的情况发生。如本案例中，在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，需要更换这个系统要花费120000美元。这些例外情况都是需要管理者花费时间去处理的，因此对于程序性的计划而言，管理者不需要花费时间处理，而对于这些例外情况，管理者应该注重处理。

b．组织职能。组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。本案例中，查克忙碌一天无果的原因之一是其内部工作流程紊乱。如工资协调员没有按时上交工资表，会计总监贝斯应有权直接处理，实在不行也应及时与工厂的总会计师联系，而不应是直接找查克，由查克与总会计师沟通。

c．领导职能。指领导者所做的事情，即一个影响群体实现目标的过程。从领导的风格来看，查克的领导风格以关心工作为主，没有充分调动员工的积极性，因此，在案例中，出现了员工控告公司歧视的案件。这种案件应该竭力避免。

从授权方面来看，查克作为公司经理助理，应该懂得授权，而不应该事事都亲自参与。这样，不仅可以集中时间处理重要的问题，还可以发挥员工的积极性，将事情做得更好。

d．控制职能。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。从控制的原则来看，查克没有很好的做好控制。输送机坏了，但预算资金不够，没有做好预算控制；在递交工资表上，也进行了推迟，这些都是没有做好控制的具体体现。

（2）查克要成为更好的管理者应提高自己的管理技能，主要是要做好以下几点：

①做好计划。计划是展开工作的前提，虽然变化很多，但是没有计划只会导致工作的无序。正像案例中表明的那样，查克一天到晚在无序的工作中挣扎，结果什么事情都没有办成。

②学会授权。授权是与组织层次相联系的。查克属于经理助理，一定要学会授权。授权一方面可以提高员工的积极性，一方面可以节省自己的时间，集中精力思考重要的问题。在案例中，投资设备预算可以由专门的预算部门进行，查克只需要进行审核即可，但是，自己亲自来做，结果被很多事情打断。同时，学会授权，运输部门的事情也不需要亲自去处理了。

③学会控制。一是要选择合理的控制标准；二是要建立良好的信息反馈系统；三是及时反馈。如果在预算控制中考虑机器的损坏事情，资金预算包括在内，也没有必要再去申请这部分资金了。控制一定要具有灵活性、适用性和系统性。

④学会时间管理。合理安排自己的时间。给自己留出一整块时间，用于安排和处理重要的事情，保证这段时间内不被打扰，比如早上来到办公室的第一个小时，这段时间，大多数人都没来上班，也不会有重大的事情发生，查克可以利用这个小时集中处理重要的事情。

⑤注重例外原则。将公司重要的和不重要的事情分隔开来，程序化的根据工作制度和方法解决，非程序化的、一次性的、重要的由管理层决定。

⑥做好目标管理。将公司目标层层分离下去，这样，各个管理层级、员工都具有自己的目标，能够将个人目标和公司目标结合起来，也避免了目标不明确、工作重点不分的现象。

⑦明确自己的管理角色。特别是对于查克来说，人际关系角色对其特别重要，不仅要和员工进行良好的沟通，还要和外部利益相关者进行沟通。如果沟通良好，可能不会出现歧视员工的现象。

总之，要成为一个有效的管理者，要根据具体情况，不仅能将自己的工作做好，更重要的是能让员工成长，充分发挥员工的积极性，使自己的管理具有柔性化、人性化和系统化的特点。